Vendredi dernier, sur France Inter, Charles Pépin refermait sa dernière émission de l’été « Sous le soleil de Platon », avec José Garcia, sur une phrase du philosophe Alain : « Le secret de l’action, c’est de s’y mettre. »
Puissant. Tout est dit.
Enfin, presque. Parce que derrière la simplicité désarmante de la formule se cache l’un des pièges les plus coûteux de la vie de dirigeant. Et ce n’est pas celui qu’on croit.
Le vrai frein n’est pas la paresse. C’est la lucidité
On imagine que si l’on n’agit pas, c’est par manque d’énergie, de courage ou de discipline. Il n’est pas rare que chez les dirigeants que j’accompagne, cela soit l’inverse.
Ce sont des gens compétents, rigoureux, avec une vision. Et c’est précisément là que ça coince : plus on voit loin, plus on voit de risques. Plus on est lucide, plus on trouve de bonnes raisons d’attendre encore un peu. Une donnée qui manque. Un avis à recueillir. Un scénario à sécuriser. Le prochain comité.
Le recrutement qu’on repousse depuis trois mois « le temps d’être sûr ». L’associé qu’on n’ose pas confronter tant qu’on n’a pas « tous les éléments ». Le virage stratégique qu’on étudie, qu’on ré-étudie, qu’on fait ré-étudier une dernière fois.
À ce stade, réfléchir ne prépare plus la décision. Réfléchir, c’est l’éviter — poliment, intelligemment, avec l’air de bien faire. On appelle ça l’analyse-paralysie. Et c’est d’autant plus sournois que ça ressemble à du sérieux.
Le COMEX qui n’existait toujours pas
Un exemple vécu récemment. Un dirigeant de PME, une centaine de salariés, une entreprise qui a bien grandi. Il le sait : il ne peut plus tout arbitrer seul. Il lui faut un comité de direction. Cela fait deux ans qu’il y pense.
Deux ans qu’il tourne et retourne la question dans sa tête. Qui doit en faire partie ? Son directeur commercial, certainement — quoique, est-il vraiment taillé pour un rôle stratégique ? Faut-il d’abord recruter un DAF ? Et son bras droit historique, comment va-t-il vivre le fait de ne plus être seul aux commandes ? Puis vient la grande question, celle du fonctionnement : quel rythme, quels sujets, quel pouvoir réel leur laisser ? Chaque réponse en ouvre trois nouvelles questions. Alors il attend d’avoir la bonne équipe et le bon cadre avant de se lancer.
Pendant ce temps, tout continue de remonter à lui. Les décisions s’empilent sur son bureau ; le goulot d’étranglement, c’est toujours lui. Ses meilleurs cadres plafonnent — et l’un d’eux, celui-là même qu’il estimait avoir toute sa place dans le comité, finit par partir, faute de perspective.
Le plus cruel ? Ce qu’il cherchait — savoir qui avait l’étoffe et comment travailler ensemble — ne pouvait s’obtenir qu’en réunissant ce comité, en le faisant vivre. La réponse était dans l’action, pas dans la réflexion. Son COMEX parfait, à force d’attendre d’être parfait, n’existe toujours pas.
Ce qu’Alain avait compris avant les neurosciences
Notre dirigeant ne manque ni de volonté ni d’intelligence. Il est prisonnier d’une croyance — la même que beaucoup d’entre nous portons : il faudrait d’abord se sentir prêt, sûr, motivé, et alors seulement agir. La clarté d’abord, l’action ensuite.
Alain dit exactement le contraire. Pour lui, c’est l’action qui produit l’état, et non l’inverse : « L’action guérit cette sorte d’humeur que nous appelons, selon les cas, impatience, timidité ou peur. » On ne devient pas courageux puis on agit ; on agit, et le courage vient. On n’attend pas d’y voir clair pour avancer ; on avance, et on y voit plus clair.
Un siècle plus tard, la psychologie lui donne raison : ce n’est pas la motivation qui déclenche l’action, c’est l’action qui déclenche la motivation. Le premier pas crée l’élan que l’on attendait — en vain — avant de le faire.
Pour un dirigeant, la conséquence est brutale. La certitude n’est pas le carburant de la décision. Elle en est souvent le produit. Celui qui attend d’avoir 100 % des informations pour trancher attend un train qui ne passera jamais — pendant que le marché, lui, avance.
« S’y mettre » n’est pas foncer tête baissée
Attention au contresens. Alain ne fait pas l’éloge de l’impulsivité, et je ne vous invite pas à décider sur un coup de tête. Le même Alain écrit : « Le principe du vrai courage, c’est le doute. »
Il ne s’agit pas de supprimer la réflexion. Il s’agit de lui donner une fin.
Car la différence entre le dirigeant lucide et le dirigeant paralysé n’est pas la quantité de réflexion — les deux réfléchissent beaucoup. La différence, c’est qu’à un moment, l’un tranche, et l’autre continue de tourner. Décider, ce n’est pas tout savoir. C’est accepter d’avancer avec ce que l’on sait, en assumant la part d’inconnu qui restera toujours. Le courage n’est pas l’absence de doute. C’est agir avec lui.
Pourquoi c’est si difficile quand on décide seul
Le dirigeant est particulièrement exposé à ce piège. Il décide souvent seul, avec une information incomplète — et surtout, personne autour de lui n’a forcément intérêt à le pousser à trancher. Plus l’enjeu est lourd, plus la rumination grossit… et plus l’entourage se tait.
La paralysie n’est donc pas un défaut de caractère. C’est une conséquence presque mécanique de la solitude de la décision.
J’ai décrit ailleurs le dirigeant qui décide trop vite et seul, sans laisser personne le contredire (A lire ici). Voici son exact opposé — et il coûte tout aussi cher : celui qui, à force de vouloir tout maîtriser, ne décide plus du tout. Deux façons inverses de se priver d’un vrai regard extérieur.
Quatre façons de s’y mettre, dès cette semaine
Passer à l’action ne se décrète pas d’un claquement de doigts. Mais quelques gestes simples cassent la spirale.
- Datez la décision avant d’avoir toute l’information. « Je tranche vendredi, avec ce que j’aurai. » Une décision sans échéance n’est pas une décision : c’est une intention. La date crée la contrainte qui force le pas.
- Rétrécissez la première marche. L’objectif n’est pas « lancer le projet », c’est « appeler ce client demain à 9 h ». Un premier geste engageant, même minuscule, suffit à enclencher l’élan — les quinze minutes qui débloquent tout le reste.
- Triez le réversible de l’irréversible. La grande majorité de vos décisions sont réversibles : pour celles-là, la vitesse vaut mieux que la perfection. Réservez la longue délibération aux rares portes qui ne se rouvrent pas derrière vous.
- Donnez-vous un copilote. Non pas quelqu’un qui décide à votre place, mais quelqu’un dont le rôle est de vous ramener au moment de trancher — et de rendre visibles les angles morts que la rumination fabrique. Vous gardez le manche. Vous cessez simplement de tourner en rond.
Décider, c’est un acte de volonté
La lucidité est une force. Mais sans passage à l’acte, elle devient une prison confortable, tapissée de bonnes raisons. On y est à l’abri de l’erreur… et de l’action.
Alain, encore : « Le pessimisme est d’humeur ; l’optimisme est de volonté. » Décider n’est pas attendre d’être certain. C’est un acte de volonté, posé au milieu du doute.
Et vous, quelle décision repoussez-vous en ce moment « le temps d’y voir plus clair » — alors que c’est peut-être en la prenant que vous y verrez enfin clair ? Si un dossier vous est venu à l’esprit en lisant cette phrase, vous savez déjà par où commencer.