Introduction : de l’observation à l’accompagnement
Dans un article précédent, je proposais de regarder la transformation organisationnelle là où elle se joue vraiment : non pas dans les organigrammes et les plans de gouvernance, mais dans les routines invisibles, les tensions non nommées et les récits identitaires que les acteurs portent sur eux-mêmes et sur leur organisation. Les commentaires qui ont suivi ont confirmé ce que beaucoup pressentent sans toujours l’exprimer : les transformations échouent moins par manque de méthode que par manque de regard sur ce qui se passe réellement dans le quotidien des équipes.
Mais une fois ce constat posé, une question s’impose naturellement : si c’est là que ça se joue, comment intervenir ? Avec quelle approche, quelle posture, quelle logique d’ensemble ? Cet article propose une réponse concrète, en partant d’une conviction forgée au fil des accompagnements : une transformation profonde ne peut pas se conduire comme un projet. Elle se réalise, avec une approche qui intègre simultanément toutes les dimensions du système humain – l’individu, l’équipe, l’organisation et son écosystème. C’est précisément ce que propose l’ITA, l’Integrative Transformational Approach, développée par Belkacem Ammiar au sein de Koan Coaching.
Pourquoi les approches classiques ne suffisent pas
Toute organisation qui engage une transformation dispose en général d’un arsenal d’outils éprouvés : plan de conduite du changement, communication structurée, formations, indicateurs de suivi, parfois des accompagnements individuels ciblés. Ces dispositifs sont utiles. Ils permettent de gérer les aspects concrets de la transition : adoption des nouveaux outils, ajustement des processus, alignement des comportements sur les nouvelles attentes. Mais ils agissent principalement sur les niveaux “bas” de l’organisation : les comportements visibles, les procédures, l’environnement de travail.
Le problème, c’est que les transformations les plus exigeantes – réorganisations profondes, fusions, changements de modèle managérial, crises de gouvernance – ne se jouent pas à ce niveau-là. Elles touchent à quelque chose de plus profond : les croyances collectives sur ce qui est possible ou non, les identités professionnelles et individuelles bousculées, les relations de pouvoir implicites, la culture que personne n’a jamais vraiment nommée mais que tout le monde reproduit. Pour reprendre la formulation d’un échange récent : on risque fort de “changer l’organigramme, mais pas l’organisation.”
Une transformation profonde, elle, s’accompagne dans un espace d’émergence : on ne sait pas exactement ce que le système va devenir, mais on crée les conditions pour qu’il puisse évoluer en profondeur, en travaillant simultanément sur ce qui est visible et sur ce qui ne l’est pas encore. C’est là que les approches classiques, même bien menées, trouvent leurs limites : elles sont conçues pour aller d’un point A à un point B défini. Elles ne sont pas faites pour accompagner un système vivant dans une métamorphose dont le résultat n’est pas entièrement prévisible au départ.
La question n’est donc pas de remplacer ces approches, mais de les intégrer dans un cadre plus large, capable de tenir ensemble les dimensions techniques et humaines, individuelles et collectives, visibles et invisibles. C’est précisément ce à quoi répond l’ITA.
Quatre dimensions, une seule logique : travailler le système en profondeur
L’une des spécificités d’une approche intégrative est de ne jamais isoler un niveau d’intervention des autres. Travailler uniquement avec le dirigeant sans regarder ce qui se passe dans son équipe, c’est manquer la moitié du tableau. Travailler sur les processus organisationnels sans s’intéresser aux récits que les acteurs portent sur leur rôle, c’est construire sur du sable. Une transformation profonde suppose de tenir simultanément quatre dimensions, en veillant à leur cohérence et à leurs interactions.
L’individu : posture, récits et innerwork
Le premier niveau est celui des personnes, et en particulier du dirigeant. Sa manière d’être présent, de décider, de gérer l’incertitude irradie l’ensemble de l’organisation, souvent bien plus que ses décisions formelles.
Un travail à ce niveau est de s’intéresser aux récits identitaires que le dirigeant porte sur lui-même. Ces récits, au sens de Leslie Cameron-Bandler, organisent la perception et les comportements bien plus sûrement que n’importe quelle fiche de poste. Quand ils ne sont plus adaptés au contexte de la transformation, ils deviennent des freins invisibles. Le travail de coaching consiste à les rendre conscients, à les complexifier, à ouvrir d’autres manières d’habiter son rôle.
Dans un accompagnement récent, un directeur général décrivait son rôle comme “celui qui absorbe tout pour que l’équipe puisse avancer”. Ce récit, utile pendant des années, le rendait incapable de montrer ses propres limites au moment où l’organisation traversait une crise qui appelait précisément à une plus grande vulnérabilité collective. Le travail a consisté à faire évoluer cette histoire : passer de “j’absorbe pour protéger” à “je crée les conditions pour que nous traversions ensemble”. La transformation de l’organisation avait besoin de cette transformation intérieure pour devenir possible.
L’équipe et le CODIR : polarités, coopération et régulation
Le deuxième niveau est celui des équipes de direction. C’est souvent là que les tensions les plus structurantes se cristallisent : entre visions, entre métiers, entre ceux qui veulent accélérer et ceux qui veulent consolider.
Dans la perspective de Mindell, ces tensions sont des polarités : des forces opposées qui toutes deux portent une part de vérité et une fonction nécessaire pour le système. La tentation classique est de les “résoudre” en tranchant. Mais cette résolution de surface laisse intactes les dynamiques sous-jacentes, qui resurgissent ailleurs, sous d’autres formes. Le travail de coaching d’équipe consiste à créer des espaces où ces polarités peuvent s’exprimer et se confronter réellement : non pas pour trouver un compromis mou, mais pour que chaque pôle soit entendu et intégré dans une décision qui tient compte de la complexité réelle.
Dans un CODIR en pleine réorganisation, deux directeurs incarnaient une polarité très nette : l’un défendait la stabilité au nom de la qualité de service, l’autre poussait à la rupture pour répondre à de nouvelles contraintes. Officiellement traité comme un “problème de personnalités”, ce désaccord portait en réalité une tension structurelle légitime. Travailler cette polarité en séance collective a permis de faire émerger une troisième position, plus riche que chacune des deux prises séparément, et d’ancrer la décision dans une compréhension réellement partagée des enjeux.
L’organisation : routines, culture et signaux faibles
Le troisième niveau est celui de l’organisation dans son ensemble : ses modes de fonctionnement réels, sa culture managériale, la manière dont l’information circule ou se bloque. C’est ici que le regard de Garfinkel est le plus précieux. Les routines invisibles – qui parle dans les réunions, comment se prennent vraiment les décisions, quels sujets sont systématiquement évités – tiennent l’organisation bien plus sûrement que les processus officiels.
C’est aussi à ce niveau que les signaux faibles sont les plus révélateurs. Dans un système en transformation, les premiers signes de dérive ne sont jamais spectaculaires : une augmentation des communications indirectes (“on m’a dit que…”, “il paraît que…”), des silences inhabituels dans les réunions, une multiplication des échanges informels en marge des instances officielles. Ces signaux, pris isolément, paraissent anodins. Agrégés et lus dans leur ensemble, ils dessinent un tableau très précis de ce que le système est en train de traverser.
Une approche intégrative travaille ce niveau via des diagnostics fins, des espaces de parole collectifs où les règles du jeu implicites peuvent être nommées, et des ateliers de co-construction des nouvelles pratiques. L’objectif n’est pas d’imposer un nouveau modèle, mais d’aider l’organisation à se voir fonctionner, pour pouvoir choisir consciemment ce qu’elle veut conserver et ce qu’elle veut transformer.
La résistance comme information, pas comme obstacle
C’est dans ces trois niveaux que la résistance prend tout son sens. Elle n’est pas un problème à gérer : c’est une information sur l’état réel du système. Comme le formulait très justement un échange récent : “Et si la résistance était, dans certains cas, la seule intelligence collective encore disponible quand les acteurs ont été tenus à l’écart ?”
Quand les personnes n’ont pas pu participer à la conception de la transformation, quand leurs préoccupations n’ont pas été entendues, quand le sens n’a pas été construit collectivement, la résistance devient le seul canal d’expression encore disponible. La supprimer ou la contourner, c’est se priver du retour d’information le plus précieux sur ce que le système est réellement en train de vivre. Dans une approche intégrative, on accueille la résistance comme une donnée de travail : quelle peur, quelle loyauté, quelle valeur bafouée se cache derrière le “non” ou le silence ? C’est souvent là que se trouvent les vraies clés de la transformation.
L’écosystème : complexité et interdépendances
Le quatrième niveau est souvent le plus négligé : celui de l’écosystème dans lequel l’organisation évolue. Partenaires, clients, régulateurs, tutelles, territoires : une organisation n’existe pas en vase clos. La loi de la variété requise d’Ashby rappelle que pour maîtriser une situation complexe, le système de management doit disposer d’une complexité au moins égale à celle de la situation à traiter. Une organisation dont les modes de fonctionnement sont rigides et homogènes sera structurellement incapable de répondre à un environnement volatile et ambigu. La diversité des regards, la tolérance aux contradictions, la capacité à traiter des signaux faibles contradictoires ne sont pas des luxes managériaux : ce sont des conditions de survie.
Conclusion : quelques questions pour commencer
Accompagner une transformation organisationnelle en profondeur, c’est accepter de travailler simultanément sur plusieurs niveaux, sans réduire la complexité du système à un plan d’action ou à une cible prédéfinie. Ce qui distingue fondamentalement une approche intégrative des démarches classiques, c’est peut-être ceci : elle part du principe que le système sait, au fond, ce dont il a besoin pour se transformer. Le rôle de l’accompagnant n’est pas d’apporter les réponses depuis l’extérieur, mais de créer les conditions pour que le système puisse accéder à sa propre intelligence – y compris dans ses zones les plus inconfortables : les résistances, les conflits, la fatigue, les non-dits.
Si vous êtes dirigeant, DRH ou responsable d’une transformation en cours, voici quelques questions qui peuvent servir de point de départ :
- Dans votre organisation, qu’est-ce qui se passe vraiment quand personne ne regarde : dans les couloirs, dans les échanges informels, dans les silences des réunions ?
- Les résistances que vous observez : qu’est-ce qu’elles portent réellement ? Quelles informations sur l’état du système cherchent-elles à transmettre ?
- Votre transformation touche-t-elle uniquement les comportements et les processus, ou travaillez-vous aussi sur les croyances, les identités et les relations de pouvoir ?
- En tant que dirigeant, quelle est votre propre zone d’inconfort dans cette transformation ? Qu’est-ce que vous n’êtes pas encore prêt à traverser vous-même ?
- Jusqu’où acceptez-vous d’être dérangé par ce que la transformation révèle ?
Ces questions ne sont pas rhétoriques. Elles sont le point de départ d’un travail réel. Si elles résonnent avec ce que vous vivez en ce moment, je suis disponible pour en parler (contact).