Dirigeants et CODIR se heurtent souvent à une paralysie décisionnelle qui n’a rien à voir avec le manque d’information, mais avec des désaccords, des peurs et des renoncements non dits.
Après des années d’accompagnement de CODIR en transformation, un constat s’impose : la plupart des blocages ne sont pas des problèmes de compétences. Ce sont des phases mal traversées. Le modèle de Tuckman, enrichi d’une vraie posture de coach, change radicalement le regard — et l’action.
Les projets transverses ne déraillent pas à cause du code.
Ils déraillent parce que le CODIR fonctionne… comme des silos bien organisés.
Pendant 9 mois, j’ai accompagné un dirigeant et son CODIR sur un projet critique.
On a découvert ce qui change vraiment quand une équipe de direction accepte de se regarder fonctionner.
Et chez vous : votre CODIR, il coopère vraiment… ou il coordonne des agendas séparés ?
Dans beaucoup d’organisations, les dirigeants deviennent sans le dire le point de focalisation de toutes les tensions du système : stratégies qui bougent, équipes fatiguées, enjeux politiques ou actionnariaux, transformations à conduire « quoi qu’il en coûte ».
On leur demande de tenir le cap, d’absorber les chocs, de rester exemplaires… tout en continuant à décider vite et bien.
Cet article propose une autre manière de les accompagner : non pas en les « corrigeant » individuellement, mais en travaillant avec eux la régulation de ces tensions, à la croisée du coaching de dirigeant et du coaching d’organisation
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