Connaissez-vous la fenêtre d’Overton ? Ce concept, né en sciences politiques, décrit comment une idée passe de “l’impensable” à “l’évident” dans une société. Six étapes progressives : impensable → radical → acceptable → raisonnable → populaire → politique publique.
Mais que se passerait-il si nous appliquions ce modèle aux transformations organisationnelles ?
Le piège de la révolution managériale
La fenêtre d’Overton nous enseigne une vérité fondamentale : les idées révolutionnaires ne s’imposent pas, elles s’apprivoisent.
Dans mes accompagnements, j’observe que les transformations durables suivent souvent ce schéma :
- Phase “impensable” : Introduire des idées audacieuses sans chercher l’adhésion immédiate
- Phase “radical → acceptable” : Proposer des alternatives moins extrêmes qui paraissent soudain raisonnables
- Phase “raisonnable → populaire” : Co-construire la mise en œuvre avec les équipes qui deviennent porteuses du changement
L’effet d’ancrage au service du changement
Le génie de cette approche ? L’effet d’ancrage psychologique. En fixant d’abord une idée “extrême”, nous modifions inconsciemment le seuil d’acceptabilité et élargissons considérablement le champ des possibles.
Notre cerveau utilise spontanément le premier élément d’information comme référence pour évaluer tout ce qui suit. Si je commence par évoquer une transformation radicale, cette proposition devient l’ancre cognitive. Toute suggestion moins extrême paraîtra alors raisonnable par comparaison.
Ce processus dilate littéralement notre zone de confort intellectuel :
- Avant l’ancrage : “Changer notre organisation ? Impossible, trop risqué”
- Après l’ancrage extrême : “Finalement, ces ajustements semblent tout à fait faisables”
Le seuil d’acceptabilité ne se déplace pas seulement vers une solution particulière, il s’ouvre vers un spectre élargi de possibilités que nous n’envisagions même pas auparavant.
Cette ouverture du champ des possibles produit un effet fascinant : elle libère la pensée créative de l’équipe. Quand les collaborateurs réalisent que “l’impensable” peut être pensé, ils s’autorisent à proposer des idées qu’ils s’autocensuraient jusque-là.
Dans mes accompagnements, je vois régulièrement ce basculement : après avoir évoqué des scénarios “impossibles“, les équipes génèrent spontanément des solutions innovantes qu’elles n’auraient jamais osé formuler dans un contexte de réflexion “raisonnable“.
👉 Dans vos expériences de transformation, avez-vous observé cette progression de l’acceptabilité ? Comment déplacez-vous la “fenêtre du possible” dans vos organisations ?
Parfois, la révolution la plus efficace est celle qui ne se voit pas venir.