Depuis quelques années, le mot “transformation” est partout dans les organisations : plans stratégiques, réorganisations, démarches managériales, programmes numériques. Pourtant, derrière les discours, beaucoup de dirigeants et de managers racontent une autre histoire : des projets qui se succèdent, des équipes fatiguées, des conflits qui se déplacent sans vraiment se résoudre, et un sentiment diffus de “rejouer toujours la même pièce” malgré les changements annoncés. Cet article propose de regarder autrement la transformation organisationnelle, en s’appuyant à la fois sur l’expérience du coaching d’organisation et sur trois regards singuliers – Harold Garfinkel, Arnold Mindell et Leslie Cameron Bandler – pour comprendre ce qui se joue vraiment lorsque l’on veut faire évoluer un système vivant, et pas seulement son organigramme.
I. Quand on parle de “transformation organisationnelle”, de quoi parle t on vraiment ?
Dans beaucoup d’organisations, publiques comme privées, on parle de “transformation” en permanence, mais on ne parle pas toujours de la même chose. Pour les uns, c’est un nouvel organigramme, pour d’autres un projet numérique, pour d’autres encore un changement de modèle managérial. Sur le terrain, ce que je vois, ce sont surtout des dirigeants et des managers pris dans un enchevêtrement de transformations simultanées : contraintes budgétaires, réformes structurelles, nouvelles attentes sociales et écologiques, pressions politiques ou actionnariales, injonctions au “faire plus avec moins”.
Dans ce contexte, les managers se retrouvent souvent au point de convergence de tensions contradictoires. Ils doivent porter des décisions qu’ils n’ont pas toujours contribué à élaborer, maintenir la continuité du service ou de l’activité, répondre aux attentes de leurs équipes, et préserver un minimum de sens pour eux mêmes. Les projets de transformation s’empilent, les mots changent (“nouveau modèle managérial”, “culture de la transversalité”, “autonomie responsable”), mais les réalités du quotidien restent parfois étonnamment stables : mêmes réunions, mêmes arbitrages, mêmes modes de coopération, mêmes non dits.
Les grandes collectivités, comme les grandes entreprises, rendent cette complexité encore plus visible. Multiplicité de métiers, niveaux hiérarchiques nombreux, jeux d’acteurs politiques, enjeux symboliques forts : transformer ce type de système, ce n’est pas simplement “déployer un plan”. C’est intervenir dans un environnement vivant, où chaque mouvement sur une partie du système a des effets parfois imprévisibles ailleurs. C’est ce décalage, entre la communication officielle sur la transformation et l’expérience vécue sur le terrain, qui nourrit une partie de la fatigue, du scepticisme et de la résistance apparente.
Parler sérieusement de transformation organisationnelle suppose donc de sortir d’une vision purement structurelle ou procédurale. Cela oblige à regarder l’organisation comme un ensemble de relations, de pratiques ordinaires, de règles implicites et d’histoires partagées, qui donnent forme au travail quotidien bien plus sûrement que les organigrammes et les fiches de poste. C’est à ce niveau là que se joue la réussite ou l’échec des transformations, et c’est à ce niveau là que le coaching d’organisation trouve tout son sens.
Dans les sections qui suivent, je propose trois regards pour éclairer autrement ce travail de transformation : celui de Harold Garfinkel sur le “quotidien ordinaire”, celui d’Arnold Mindell sur les champs et les polarités, et celui de Leslie Cameron‑Bandler sur les histoires identitaires et relationnelles qui structurent nos façons de traverser le changement.
II. Transformer l’organisation, ce n’est pas seulement “changer la structure”
Dans la plupart des projets, la transformation commence par ce qui se voit le mieux : la structure. On redessine un organigramme, on modifie des processus, on crée de nouvelles instances de décision, on déploie des outils numériques, on rédige des notes de cadrage et des plans de conduite du changement. Ces dimensions sont nécessaires, mais elles ne suffisent pas : une organisation ne se transforme pas parce que ses boîtes changent de place dans un slide PowerPoint.
Ce que nous observons dans les accompagnements, c’est que le système cherche en permanence à retrouver un équilibre connu. Les sociologues parlent d’homéostasie : cette tendance à revenir à un état familier dès que la pression du changement se relâche. Concrètement, tant que l’on ne travaille que sur les dimensions visibles (structure, processus, indicateurs) sans s’intéresser aux dynamiques implicites (relations de pouvoir, culture managériale, peurs, loyautés, non‑dits), l’organisation trouve très vite des façons subtiles de “faire comme avant”, sous un vocabulaire nouveau.
C’est pour cela qu’une approche systémique de la transformation insiste sur la multiplicité des niveaux à travailler simultanément. Il y a le niveau individuel (posture du dirigeant, des managers, des relais), le niveau des équipes (CODIR, collectifs de travail, communautés professionnelles), le niveau de l’organisation dans son ensemble (gouvernance, modes de coopération, culture implicite), et le niveau de l’écosystème (partenaires, tutelles, usagers, citoyens, clients). Une transformation profonde suppose de créer des mouvements cohérents entre ces différents niveaux, plutôt que de demander à chacun de “s’adapter” à un changement conçu ailleurs.
Les démarches de coaching d’organisation qui s’inspirent de cette vision considèrent l’organisation comme un système vivant. Elles visent à relier durablement enjeux stratégiques et enjeux humains, décisions politiques et réalités opérationnelles. Dans les faits, cela se traduit par des dispositifs qui articulent accompagnement des dirigeants, travail avec les collectifs de management, espaces de parole pour les équipes, et réflexion sur les règles de fonctionnement et les interfaces entre métiers. Chacun de ces espaces devient un lieu où l’on peut questionner non seulement “ce que nous faisons”, mais “comment nous le faisons” et “ce que cela dit de notre organisation”.
En d’autres termes, transformer l’organisation ne consiste pas à juxtaposer un projet de réorganisation, un projet numérique et quelques séminaires managériaux. Il s’agit d’engager un travail d’ensemble sur la manière dont le pouvoir circule, dont les décisions se prennent, dont les tensions se régulent et dont le sens se construit collectivement. C’est là que les approches inspirées par la sociologie, la psychologie et le coaching d’organisation apportent une profondeur qui manque souvent aux transformations conçues uniquement comme des “projets” à mener dans un calendrier serré.
III. Garfinkel : ce que la transformation bouscule dans le “quotidien ordinaire”
Harold Garfinkel, fondateur de l’ethnométhodologie, nous invite à porter notre attention non pas sur les grandes théories, mais sur les méthodes ordinaires par lesquelles les gens produisent de l’ordre dans leur vie quotidienne. Appliqué aux organisations, cela signifie que ce qui tient vraiment un système, ce sont les routines, les règles implicites, les manières de se parler, de décider, de contourner les procédures, de gérer les désaccords, bref, tout ce qui va tellement de soi qu’on ne le voit plus.
Lorsqu’un projet de transformation arrive, il vient percuter ce tissu de pratiques ordinaires. On change un circuit de validation, on crée une réunion de coordination, on fusionne deux services, on introduit un nouvel outil de suivi. Sur le papier, tout paraît cohérent. Mais, dans les bureaux, les couloirs, les visioconférences, les acteurs continuent d’appliquer les méthodes qui leur permettent de “faire tenir” leur travail : ils reconstituent des circuits informels, reproduisent les anciens rapports de force dans des instances nouvelles, ou, à l’inverse, utilisent les nouveaux dispositifs pour résister silencieusement.
Dans les diagnostics de transformation, on le voit très clairement. Officiellement, une organisation peut avoir adopté un nouveau modèle managérial, valorisant la transversalité, la coopération, la coresponsabilité. Mais si l’on observe quelques réunions, si l’on écoute comment se prennent les décisions et qui parle à qui, on retrouve souvent l’ancien ordre implicite : mêmes personnes qui monopolisent la parole, mêmes sujets évités, mêmes désaccords traités hors des espaces formels. C’est à ce niveau là que la transformation se joue : dans les micro interactions, les “petites” décisions quotidiennes, les ajustements tacites entre acteurs.
Une démarche de coaching d’organisation inspirée par ce regard ethnométhodologique commence donc par une attention fine à ces pratiques ordinaires. Entretiens individuels, observation des réunions clés, mise en mots des “vraies règles du jeu” telles qu’elles sont vécues par les acteurs : il s’agit de rendre visible ce qui, d’habitude, reste implicite. Non pas pour juger ou moraliser, mais pour permettre à l’organisation de prendre conscience de la manière dont elle produit son propre fonctionnement, indépendamment des dispositifs affichés.
Ce travail de mise en lumière crée les conditions d’une transformation plus réaliste. Plutôt que d’empiler de nouvelles prescriptions sur des routines inchangées, il devient possible de discuter les règles implicites, de nommer les paradoxes, d’ajuster les modes de coopération en connaissance de cause. En ce sens, Garfinkel nous rappelle que la transformation organisationnelle n’est pas d’abord un récit stratégique, mais un changement dans la façon dont les personnes accomplissent ensemble, au quotidien, ce qu’elles considèrent comme un travail “normal”.
IV. Mindell : les polarités, les champs et le conflit comme matière première de la transformation
Arnold Mindell, avec la Process Oriented Psychology, propose une idée simple et dérangeante : les conflits et les tensions ne sont pas des anomalies à éliminer, mais des informations essentielles sur ce que le système cherche à devenir. Dans une transformation organisationnelle, ces tensions se cristallisent partout : entre siège et terrain, entre métiers, entre générations, entre visions politiques et contraintes opérationnelles. Les ignorer ou les “calmer” trop vite, c’est se priver de la principale source d’intelligence du système.
Mindell parle de champs et de polarités. Un champ, c’est l’ensemble des forces visibles et invisibles qui traversent un collectif à un moment donné. Les polarités, ce sont ces oppositions récurrentes qui structurent les conversations : centralisation vs autonomie, contrôle vs confiance, continuité vs rupture, efficacité vs qualité de vie au travail. Dans les groupes, certaines voix incarnent plutôt un pôle, d’autres l’autre ; certaines sont légitimes et entendues, d’autres marginalisées ou disqualifiées. Or, tant que ces polarités ne peuvent pas s’exprimer et se confronter, elles agissent en sous main, alimentant inertie, sabotage discret ou épuisement.
Dans une démarche de transformation, travailler “façon Mindell”, c’est accepter d’entrer dans ces champs plutôt que de rester à distance neutre. Cela suppose de créer des espaces où toutes les voix, même les plus dérangeantes, peuvent apparaître : les résistances, les colères, les peurs, mais aussi les désirs de changement radical, les intuitions minoritaires, les visions non autorisées. Ces espaces ne sont pas des défouloirs ; ce sont des lieux où l’on apprend à écouter les signaux faibles, à repérer les rôles cachés, à identifier les “frontières” (edges) au delà desquels le système n’ose pas aller.
Concrètement, cela rejoint ce que nous mettons en place dans les accompagnements de collectifs : ateliers de régulation des conflits, forums ouverts sur les transformations en cours, travail en profondeur avec des CODIR sur leurs non dits, exploration des tensions entre métiers ou directions. Dans ces dispositifs, le conflit n’est plus géré comme une fuite à colmater, mais comme un matériau de travail qui révèle les déséquilibres de pouvoir, les incohérences de gouvernance, les identités professionnelles blessées. C’est souvent là que se trouvent les clés d’une transformation authentique : quand une organisation consent à entendre ce qu’elle n’a pas voulu écouter jusque là, et à en faire quelque chose.
V. Leslie Cameron Bandler : transformer les histoires et les positions identitaires dans la transformation
Leslie Cameron Bandler, l’une des figures importantes de la PNL, a beaucoup travaillé sur la manière dont les personnes construisent leurs identités, leurs relations et le sens de ce qu’elles vivent. Elle a contribué à développer des approches de “reframing” et de travail avec les “parties”, ces différentes facettes de nous mêmes qui veulent parfois des choses opposées. Appliqué à la transformation organisationnelle, ce regard ouvre un champ très concret : ce qui se joue, dans une transformation, ce sont aussi des histoires identitaires et des conflits internes, à la fois chez les individus et dans les collectifs.
Dans un projet de transformation, chacun arrive avec ses récits : “On nous impose encore une réforme”, “Je vais perdre mon pouvoir”, “On va enfin pouvoir travailler correctement”, “Mon métier disparaît”, “Je ne suis pas taillé pour ce nouveau modèle”. Ces histoires ne sont pas de simples opinions ; elles organisent la perception, les émotions et les comportements. Elles déterminent ce que chacun voit comme possible ou impossible, menaçant ou désirable. Quand un dirigeant dit “mes équipes résistent”, il décrit souvent la collision entre plusieurs récits légitimes mais incompatibles tels quels.
Le travail inspiré par Cameron Bandler consiste alors à ne pas se contenter de convaincre rationnellement, mais à accompagner la transformation de ces récits. Cela peut passer par des coachings individuels où un manager revisite la manière dont il se définit (“celui qui contrôle tout” vs “celui qui crée les conditions”), par des ateliers où une équipe met en scène ses différentes “parties” (le gardien de la tradition, l’innovateur, le sceptique, le protecteur des usagers, etc.), ou par des temps collectifs où l’on explore le “bénéfice positif” caché derrière certains comportements de blocage.
Dans les accompagnements de transformation, cette dimension identitaire est centrale. Un CODIR ne change pas seulement ses processus ; il change la façon dont il se raconte son rôle dans l’organisation. Un manager ne fait pas qu’appliquer un nouveau référentiel ; il redéfinit ce qu’être “un bon manager” veut dire pour lui, dans ce contexte. En aidant les personnes et les collectifs à reconfigurer ces histoires, à intégrer des parties jusque là exclues (la vulnérabilité, la colère, le doute, le désir de ralentir), on libère de l’énergie qui était mobilisée dans la défense ou la résistance. La transformation organisationnelle devient alors un travail d’ajustement des structures, certes, mais aussi – et peut être surtout – un travail d’évolution des identités et des liens.
Conclusion
La transformation organisationnelle est souvent présentée comme une affaire de schémas cibles, de projets et de plans d’action ; en réalité, elle se joue dans un tissu beaucoup plus fin : les routines invisibles, les tensions entre polarités, les histoires que les acteurs se racontent sur eux mêmes et sur leur organisation. Garfinkel nous rappelle que ce sont les pratiques ordinaires et les règles implicites qui font tenir une organisation au quotidien ; Mindell que les conflits et les polarités sont des informations précieuses sur les mouvements profonds du système ; Leslie Cameron Bandler que les récits identitaires et relationnels déterminent largement la manière dont chacun traverse le changement.
Prendre ces trois regards au sérieux, c’est accepter que transformer une organisation ne consiste pas seulement à concevoir une architecture plus rationnelle. C’est aussi travailler, avec méthode, sur la manière dont les personnes coopèrent, décident, se confrontent et donnent du sens à ce qu’elles vivent.
C’est précisément ce que cherche à faire le coaching d’organisation : créer des espaces où l’on peut interroger les dispositifs formels, mettre au jour les règles du jeu réelles, écouter les voix marginalisées du système et accompagner les dirigeants, les équipes et les collectifs dans la redéfinition de leurs positions et de leurs responsabilités.
Dans un monde où les transformations s’enchaînent et se superposent, cette exigence peut paraître coûteuse en temps et en énergie. Pourtant, l’expérience montre qu’ignorer ces dimensions revient souvent à multiplier les projets sans produire les changements attendus. À l’inverse, lorsque l’on accepte de traiter la transformation organisationnelle comme un travail vivant sur les relations, les tensions et les identités, les décisions structurelles trouvent un appui plus solide, et les acteurs peuvent redevenir auteurs – plutôt que simples exécutants – des transformations qu’ils traversent.