Dans le monde de la tech, que je côtoie de plus 30 ans, beaucoup d’entrepreneurs, DSI, CTO et responsables IT se distinguent par leur forte expertise technique. Mais ce savoir-faire – aussi pointu soit-il – peut vite atteindre ses limites lorsqu’il s’agit de fédérer une équipe, de piloter la transformation digitale ou d’incarner une vision inspirante.
C’est ici que commence le véritable défi : révéler le leader qui sommeille derrière chaque expert.
1. De l’expertise technique… à la posture de leader
Les entreprises de la tech se construisent d’abord sur le talent de leurs experts : concepteurs, architectes logiciels, data scientists… Pourtant, dès qu’il s’agit de prendre de la hauteur, de donner du sens et d’entraîner l’organisation dans un cycle de croissance durable, l’expertise ne suffit plus.
La maîtrise technique apporte la légitimité ; mais c’est le leadership qui crée l’adhésion, stimule l’innovation collective et sécurise la croissance.
De nombreux acteurs en font l’expérience :
- Managers propulsés à la tête d’équipes sans accompagnement spécifique, comme j’ai pu le vivre au début des années 2000,
- Entrepreneurs tech confrontés à la solitude et au besoin de développer leur posture de “capitaine”,
- CTO/DSI tiraillés entre excellence opérationnelle, nécessaire pour supporter le business de l’entreprise, et nécessité de porter la vision long terme, pour anticiper les évolutions technologiques et les besoins utilisateurs.
2. Les obstacles courants
Malgré la volonté, le passage de l’expertise au leadership s’avère souvent complexe :
- Communication : difficulté à sortir du “langage expert” pour inspirer, convaincre, aligner les parties prenantes, notamment lors des CODIR
- Vision : tendance à rester centré sur le “comment” plutôt que sur le “pourquoi” et le “où allons-nous ?”, et savoir expliquer la feuille de route (roadmap).
- Posture : crainte de perdre sa valeur en sortant du champ purement technique.
- Agilité : peur de l’erreur, difficulté à déléguer et à donner de la confiance.
Ces obstacles relèvent rarement du manque de compétence. Ils sont le signe du besoin de faire évoluer sa posture, de passer d’une logique de résolution à une logique de construction.
3. Coaching : catalyseur du passage à l’action
L’accompagnement ciblé permet de travailler trois leviers principaux :
- Clarification du rôle : comprendre ce qui, dans mon identité professionnelle, me permet de “prendre la casquette” de leader sans renoncer à mon ADN d’expert, notamment dans mes relations avec mes pairs
- Développement de soft-skills : communication, écoute active, assertivité, capacité à donner du feedback et à gérer les tensions.
- Outils et rituels d’agilité : introduire progressivement plus de responsabilisation, de synchronisation, de dispositifs d’intelligence collective (ex : ateliers, co-développement, design thinking, groupe Lila…).
Illustration
Prenons le cas d’un DSI d’une scale-up que j’ai accompagné récemment. Ultra-compétent technique, il se sentait isolé dès qu’il fallait arbitrer, aligner, ou simplement “embarquer” ses collègues du marketing ou des RH. Après 6 mois de coaching :
- Il prend part aux discussions stratégiques lors des CODIR,
- Il assume ses décisions et sait dire non sereinement,
- Il a développé des relais et cultive la confiance dans ses équipes.
4. Pourquoi ce cheminement est décisif pour les entreprises
À Annecy comme ailleurs, l’avenir des entreprises passe par leur capacité à faire grandir leurs leaders.
Par exemple, parce qu’une transformation digitale (vraiment aboutie) ne dépend pas seulement d’outils ou de méthodes, mais avant tout de personnes capables d’entraîner, d’inspirer et de faire grandir autour d’eux.
En misant sur le coaching, l’entreprise investit dans la durabilité de son élan, la qualité de son climat humain, la révélation de potentiels qui dépassent les parcours individuels.
Le “leader derrière l’expert” : c’est cette capacité d’allier vision, posture et transmission qui fait toute la différence dans la réussite collective.
Conclusion
Que vous soyez fondateur, manager ou expert en pleine transition, rappelez-vous que la frontière entre l’expertise accomplie et le leadership inspirant est souvent plus fine qu’il n’y paraît… et qu’elle se travaille.
Vous ressentez le besoin d’ouvrir ce nouveau chapitre ou d’accompagner vos managers ?
Discutons-en !