Introduction
Les dirigeants que j’accompagne ne manquent ni de courage, ni de compétences.
Ils évoluent dans des systèmes sous tension permanente : transformations numériques, transitions écologiques, réorganisations, contraintes budgétaires, attentes sociales fortes.
Dans ces contextes, on continue pourtant à leur proposer des réponses très classiques : un peu de leadership, un peu de communication, un peu de gestion du temps.
Mon expérience me montre autre chose : il faut déplacer le regard, du dirigeant « individu à optimiser » vers le dirigeant comme partie prenante d’un système complexe, traversé de tensions qu’il doit réguler en permanence.
1. Ce que les approches classiques ne voient pas
Une grande partie du coaching de dirigeants reste centrée sur la personne : ses croyances, ses comportements, son style managérial, son « efficacité ».
C’est utile, mais souvent insuffisant : on peut accompagner un dirigeant à mieux gérer son stress ou à « mieux déléguer » ; si la culture managériale, les jeux de pouvoir et les contraintes institutionnelles ne sont pas travaillés, le système ramène tout à l’état initial.
Dans beaucoup d’organisations aujourd’hui, on retrouve des constantes :
- des managers pris entre urgence opérationnelle, exigences institutionnelles ou actionnariales et nécessité de prendre soin des équipes ;
- des injonctions contradictoires permanentes : tenir le cadre et laisser de l’autonomie, innover et garantir la continuité de service, prendre soin des personnes et faire « toujours plus » avec des moyens limités ;
- des transformations structurelles (fusion, création de nouvelles directions, regroupement de services, territorialisation…) qui bousculent identités professionnelles et repères collectifs.
Dans ce contexte, réduire l’accompagnement à « rendre le dirigeant plus résilient » est un malentendu : le sujet n’est pas seulement son stress personnel, mais la façon dont le système entier se réorganise autour de lui.
2. Le dirigeant comme point de focalisation des tensions du système
Je considère le dirigeant comme un point de focalisation des tensions du système : ce qui ne se régule pas ailleurs finit par se concentrer sur lui.
Dans les projets de transformation, ses symptômes – fatigue, irritabilité, hyper-contrôle, isolement, cynisme – sont souvent le signe d’un déséquilibre plus large : tensions entre centralisé et décentralisé, entre métier et gestion, entre héritage historique et nouvelles formes de pilotage.
De plus en plus d’organisations cherchent à mettre en place des modèles managériaux plus soutenables dans la durée, qui articulent exigence de résultats, coopération et qualité de vie au travail.
Pour un dirigeant, cela veut dire :
- accepter de voir comment son corps, ses émotions, ses réactions deviennent des capteurs des tensions du système ;
- reconnaître que certaines de ses difficultés sont liées à des polarités organisationnelles en tension (centralisation/décentralisation, hiérarchie/parité, métier/gestion, etc.) plutôt qu’à un « défaut de caractère » ;
- travailler à redistribuer une partie de cette charge dans le comité de direction, les collectifs de travail, les instances de gouvernance plutôt que la porter seul.
Accompagner un dirigeant, c’est donc l’aider à décoder ces tensions et à en faire des leviers de transformation plutôt que des zones de souffrance silencieuse.
3. Une approche ITA : intégrative, systémique et opérationnelle
Chaque accompagnement est sur-mesure, mais on retrouve souvent quatre temps :
- Cartographie du système et des polarités. Entretien approfondi avec le dirigeant pour comprendre son écosystème : jeu des acteurs, contraintes, non-dits, mandats explicites et implicites, histoire du système. On repère les polarités en tension (autonomie/cadre, métier/gestion, proximité/centralisation, etc.) et la façon dont elles s’incarnent dans son quotidien.
- Espace de régulation pour le dirigeant. Séances individuelles où l’on peut enfin mettre à plat ce qui ne se dit nulle part ailleurs : solitude, doutes, paradoxes, envies de rupture, loyautés multiples. On utilise différents cadres (pyramide de Dilts, clarification, travail corporel…) pour remettre du sens, de la marge de manœuvre et de la responsabilité là où, souvent, tout semble figé.
- Mise en mouvement du système. Quand c’est pertinent, le travail s’élargit au comité de direction ou aux collectifs : séminaires collaboratifs, co‑développement, intelligence collective. L’enjeu est de sortir d’une logique où tout repose sur l’héroïsme du dirigeant pour créer une dynamique collective où les tensions sont nommées, partagées et régulées ensemble.
- Régulation et capitalisation. Dans la durée, on met en place des temps de régulation : feedback, ajustements, lectures croisées des effets de la transformation sur les équipes, sur le dirigeant, sur le service ou le business. On ne vise pas une « fin de coaching » magique, mais une capacité nouvelle du dirigeant à habiter ses paradoxes et à piloter un système plus conscient de lui‑même.
Conclusion : pour quels dirigeants, et pour quoi faire ?
Cette approche ne s’adresse pas à tous les dirigeants.
Elle parle particulièrement à ceux qui :
- se trouvent au cœur d’une transformation lourde (fusion, création de nouvelle direction, changement de modèle, restructuration, territorialisation, etc.) et sentent que « quelque chose ne prend pas » ;
- portent des responsabilités fortes, dans des environnements politiques, sociaux ou économiques exposés, et n’ont que très peu d’espaces où ils peuvent dire ce qu’ils vivent réellement ;
- sont prêts à regarder leur propre contribution aux blocages, non pas pour se culpabiliser, mais pour retrouver des marges de manœuvre dans un système qui parfois les dépasse.
Si vous êtes dirigeant, DSI, directeur de transformation, DG de PME ou d’organisation publique, et que vous vous reconnaissez dans ces lignes, le premier pas n’est pas un « programme » de plus. C’est une conversation différente : un temps pour regarder ensemble votre système, comprendre ce que vous portez pour lui, et explorer comment vous pouvez continuer à le transformer sans vous épuiser.