Mardi matin, 9h17. Un chef de projet envoie un message à son responsable : il y a un problème de périmètre entre deux équipes sur un module critique. Le responsable en parle à son directeur en fin de matinée. Le directeur en discute avec son homologue lors d’une réunion de pilotage le jeudi. L’homologue redescend la décision à son équipe le vendredi. Le chef de projet reçoit la réponse le lundi suivant — six jours après avoir posé une question qui aurait pu se régler en vingt minutes entre les deux équipes concernées.
Multiplié par des dizaines d’occurrences, c’est ainsi qu’un projet informatique structurant — censé apporter une réponse unifiée aux utilisateurs d’une organisation — accumule des semaines de retard. Pas à cause d’un problème technique. Pas par manque de compétences. Mais parce que l’organisation a appris, depuis longtemps, à faire remonter les problèmes plutôt qu’à les résoudre là où ils se posent.
C’est dans ce contexte qu’un directeur général m’a contacté. Sa demande était claire : “Il faut qu’on arrête de travailler en silos. Il faut qu’on se mette tous au service du projet.” Ce qu’il ne formulait pas encore, mais que neuf mois allaient progressivement mettre au jour, c’est que le problème n’était pas seulement organisationnel. Il était aussi au sein même du CODIR.
I. La vraie demande derrière la demande
Quand un dirigeant dit “mes équipes travaillent en silos”, il décrit souvent quelque chose de réel et de visible : des circuits d’information trop longs, des décisions qui se perdent entre les niveaux, une coopération qui achoppe sur les interfaces. Mais cette formulation porte parfois une autre question, moins facile à énoncer : est-ce que nous, au niveau du CODIR, nous donnons l’exemple de ce que nous demandons ?
Dans ce cas, le DG n’avait pas tort sur le diagnostic. Les directeurs de département fonctionnaient effectivement de manière autonome, chacun pilotant son périmètre avec compétence, mais sans véritable espace de coopération horizontale. Le projet informatique transverse était devenu le révélateur d’une tension structurelle plus ancienne : une organisation construite autour de logiques métier verticales, confrontée à un projet qui exigeait une logique de service intégrée.
La demande réelle, en creusant un peu, était double. Il s’agissait bien sûr de faire avancer le projet. Mais il s’agissait aussi — et peut-être surtout — de tester si ce CODIR était capable de fonctionner autrement : non plus comme une réunion de directeurs de silos, mais comme une équipe au service d’un objectif commun.
C’est cette double demande qui a structuré l’accompagnement depuis le départ.
II. Un dispositif pensé comme un espace de transformation
Neuf mois. Une demi-journée toutes les deux semaines. Sept directeurs autour de la table, plus le DG.
Le dispositif a été conçu avec une conviction simple : on ne change pas une façon de travailler en parlant de la façon de travailler. On la change en créant les conditions pour qu’une autre façon de travailler devienne possible — et progressivement familière.
Chaque séance était structurée en quatre temps, qui avaient chacun une fonction précise.
Un temps d’inclusion pour commencer. Pas une formalité. Un espace pour que chacun arrive vraiment — avec ce qu’il porte ce jour-là, ce qui l’occupe, ce qui le préoccupe. Dans une équipe de direction où l’on est souvent attendu en mode opérationnel dès le premier mot, ce temps crée quelque chose d’inhabituel : la permission d’être une personne avant d’être un directeur. Sur la durée, c’est ce temps qui a permis au groupe de se connaître autrement — pas seulement comme des pairs professionnels, mais comme des individus avec des histoires, des styles, des zones de confort et d’inconfort différents.
Un temps d’apport ensuite — sur le management, la coopération, la dynamique d’équipe. Non pas des formations descendantes, mais des éclairages courts qui offraient au groupe un langage commun pour nommer ce qu’ils vivaient. Parler de polarités, de régulation, de la différence entre coordination et coopération : ces repères conceptuels légers sont devenus des outils de conversation.
Un temps opérationnel au cœur de la séance — le plus concret. Actions en cours, points de blocage entre services, besoins d’arbitrage, solutions à co-construire. C’est ici que le projet avançait, séance après séance. Et c’est ici aussi que les dynamiques relationnelles se révélaient le plus clairement : qui prenait la parole, qui attendait, qui défendait son périmètre, qui cherchait à coopérer.
Un temps d’apprentissage pour clore. Qu’est-ce qu’on retient de cette séance ? Qu’est-ce qu’on fait différemment d’ici la prochaine fois ? Ce temps réflexif, souvent escamoté dans les réunions classiques, est devenu progressivement le moment où le groupe commençait à se voir fonctionner — et à en tirer quelque chose.
III. Le miroir
Vers le troisième mois, lors d’un temps opérationnel, un exercice a mis le groupe dans une situation de résolution de problème transverse. La consigne était simple : un blocage entre deux équipes projet, à résoudre collectivement en séance.
Ce qui s’est passé était intéressant. Spontanément, sans que personne ne le décide consciemment, le groupe a reproduit exactement le schéma qu’il était venu transformer : les directeurs ont commencé à défendre leur périmètre, à poser des questions de responsabilité avant de chercher des solutions, à renvoyer la décision vers le haut plutôt qu’à la prendre ensemble.
La scène s’est imposée d’elle-même. Quelqu’un dans le groupe l’a nommé à voix haute, avec un mélange de surprise et d’honnêteté : “On est en train de faire exactement ce qu’on reproche à nos équipes.“
Ce moment a eu un effet que peu de discours auraient pu produire. Pas de mise en cause, pas de jugement — juste une observation partagée, qui a rendu visible quelque chose que chacun sentait probablement mais n’avait pas encore formulé collectivement. Les silos n’étaient pas seulement dans les étages en dessous. Ils commençaient ici, dans cette salle.
Pour le DG, ce moment a aussi été signifiant. Il avait voulu cet accompagnement, il avait créé les conditions pour que le groupe puisse se regarder. Et voilà ce qu’il regardait — son équipe de direction, miroir fidèle de l’organisation qu’il voulait transformer. Ce n’est pas une information confortable. C’est souvent la plus utile.
IV. Ce qui a changé — et d’abord entre les séances
Les transformations réelles ne se passent jamais uniquement en séance. Elles se passent entre les séances, dans les couloirs, dans les échanges informels, dans les micro-décisions du quotidien.
Les premiers signes sont arrivés par les équipes. Des retours informels, d’abord — “la réunion avec l’autre service s’est bien passée“, “on a réglé ça directement sans remonter“. Puis des signaux plus nets : des problèmes résolus horizontalement, sans faire le tour par les directeurs. Des échanges directs entre chefs de projet de départements différents, avec l’accord tacite de leur hiérarchie. Une fluidité nouvelle sur certaines interfaces qui étaient des points de friction chroniques.
Ce qui a frappé les directeurs, c’est la façon dont ces retours leur sont parvenus. Leurs équipes leur signalaient que quelque chose se passait mieux — et les remerciaient, parfois explicitement, de leur avoir donné plus de marge pour coopérer. Pour des directeurs habitués à être les points de passage obligés, être valorisés pour avoir lâché quelque chose plutôt que pour l’avoir tenu, c’était une expérience nouvelle.
C’est ce deuxième basculement — discret, progressif, venant du terrain — qui a ancré la transformation plus solidement que n’importe quelle décision prise en séance. Le groupe ne changeait plus sa façon de travailler parce qu’on le lui avait demandé. Il en voyait les effets.
V. Ce que neuf mois apprennent
Quelques observations, sans prétendre à l’exhaustivité.
La durée n’est pas un luxe, c’est une condition. On ne transforme pas une dynamique de CODIR en un séminaire de deux jours. Il faut du temps pour que le groupe se connaisse, pour que la confiance s’installe, pour que les vieilles habitudes cèdent la place à d’autres. Neuf mois, avec une régularité de deux semaines, c’est ce qui a permis au travail de s’accumuler et de produire des effets durables.
Le travail opérationnel est indissociable du travail relationnel. L’un sans l’autre ne tient pas. Un espace purement relationnel, déconnecté des enjeux réels, devient rapidement artificiel. Un espace purement opérationnel ne touche pas aux dynamiques qui font obstacle. C’est leur articulation qui crée les conditions d’une transformation réelle.
Le miroir ne fonctionne que s’il est partagé. Ce n’est pas l’accompagnant qui a produit la prise de conscience — c’est le groupe, dans un moment d’observation collective. Le rôle de l’accompagnant est de créer les conditions pour que ce type de moment devienne possible : un exercice bien calibré, un espace de parole suffisamment sécurisé, une posture qui ne juge pas mais qui observe avec le groupe.
La transformation du CODIR a précédé la transformation du projet. Ce n’est pas le projet qui a changé le CODIR. C’est l’inverse. Quand les directeurs ont commencé à travailler autrement ensemble, le projet a retrouvé de la fluidité — parce que les conditions organisationnelles de sa réussite étaient enfin réunies.
Ce qui résiste le plus, c’est souvent ce qui est le plus ancré. Les réflexes de protection de périmètre, les habitudes de remontée systématique, la tentation de reprendre la main dès que la situation se tend : ces comportements ne disparaissent pas. Ils s’estompent, se font plus conscients, laissent progressivement place à d’autres choix. Mais ils restent là. La transformation n’est jamais un état atteint — c’est une direction maintenue.
Conclusion
Si vous êtes dirigeant et que vous lisez ces lignes, peut-être vous reconnaissez-vous dans quelque chose de ce récit. Pas forcément dans les détails — un projet informatique, un CODIR de sept personnes, une organisation construite en silos verticaux. Mais peut-être dans la question de fond : est-ce que mon équipe de direction travaille vraiment ensemble, ou est-ce qu’elle coordonne des agendas séparés ?
Quelques questions pour aller plus loin :
- Quand un problème surgit dans votre organisation, à quel niveau se règle-t-il vraiment ? Et est-ce le bon niveau ?
- Ce que vous demandez à vos équipes — coopérer, décider ensemble, sortir des logiques de périmètre — est-ce que votre CODIR le vit lui-même ?
- Si vous regardiez votre CODIR fonctionner de l’extérieur, que verriez-vous que vous ne voyez plus de l’intérieur ?
Ces questions sont le point de départ d’un travail réel. Si elles résonnent avec ce que vous traversez, je suis disponible pour en parler.