Jeudi 15 octobre, à Annecy. Une salle pleine, une conférence de Philippe Gabilliet sur l’optimisme comme énergie managériale, organisée par l’IAE Savoie Mont Blanc, le Club des entreprises de l’USMB et la Ligue des Optimistes de France.
Une formule en est sortie, et je ne l’ai pas lâchée depuis.
Optimiste sur le but. Pessimiste sur le chemin.
Optimiste sur le but, c’est la persévérance : le cap ne bouge pas parce qu’un trimestre est mauvais. Pessimiste sur le chemin, c’est la lucidité : on part du principe que des choses vont casser, et on prévoit de quoi encaisser.
Ce qui m’a arrêté, c’est que je vois souvent l’inverse.
Des dirigeants pessimistes sur le but — « on verra bien si le marché suit », « je ne m’engage pas sur trois ans » — et optimistes sur le chemin — « ça va passer », « on a toujours fait comme ça ». Le résultat est une entreprise dont le cap se renégocie à chaque comité et dont les plans n’ont aucune marge.
Les deux erreurs s’alimentent l’une l’autre. Un cap incertain ne justifie pas qu’on se prépare sérieusement. Un chemin sans marge fait rater les échéances. Et chaque échéance ratée donne raison à ceux qui doutaient du cap.
Une vieille histoire de prisonnier
Jim Collins raconte dans De la performance à l’excellence sa conversation avec l’amiral Jim Stockdale, détenu plus de sept ans au Vietnam.
Collins lui demande qui n’a pas tenu. Réponse de Stockdale : les optimistes. Ceux qui étaient certains d’être libérés à Noël. Puis à Pâques. Puis au Noël suivant. Ils sont morts de désespoir.
Lui n’a jamais douté de sortir un jour. Il n’a jamais cru que ce serait bientôt.
Foi inébranlable dans l’issue, lucidité totale sur les faits. C’est exactement la formule de Gabilliet, énoncée dans des conditions autrement plus dures.
Ce que la cybernétique en dit
Cette conférence m’a renvoyé à une lecture d’ingénieur : W. Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, 1956.
Ashby y énonce la loi de la variété requise. Pour réguler un système, il faut disposer d’au moins autant de variété que le système à réguler. Dit brutalement : seule la variété peut absorber la variété. Un thermostat à deux positions ne pilotera jamais finement un bâtiment qui a dix comportements thermiques distincts. Ce n’est pas un défaut de réglage, c’est une impossibilité.
Transposez à votre entreprise.
Un dirigeant seul dispose de sa propre variété : son expérience, ses réflexes, ses angles morts. Une PME de cinquante ou deux cents personnes, avec ses clients, ses fournisseurs, ses marchés et ses tensions internes, en a infiniment plus.
Un dirigeant seul ne peut donc pas piloter son entreprise dans le détail. Ce n’est pas une question de talent, ni d’heures de travail, ni de courage. C’est une question de variété disponible.
C’est aussi, au passage, le fondement de ma manière de travailler : pour accompagner un système, il faut une variété au moins égale à la sienne. C’est pour cette raison qu’accompagner une entreprise ne se réduit jamais à un entretien avec son dirigeant.
Quatre façons de piloter, dont deux impasses
Ashby ne l’écrit pas ainsi. Mais sa loi conduit à une grille qui tient en deux variables : le cap et le chemin.
On peut fixer le chemin sans fixer le cap. L’entreprise exécute alors très bien des processus dont plus personne ne sait à quoi ils mènent. C’est le pilotage par les procédures, confortable et lent à mourir.
On peut fixer le cap sans fixer le chemin. On sait où l’on va, on cherche encore comment. C’est inconfortable, et c’est la seule position tenable — j’y reviens.
On peut ne rien fixer du tout. Chacun sa cible, chacun son chemin. C’est le chaos, et il a au moins le mérite d’être visible.
Et on peut vouloir fixer les deux.
Il y a un mot pour cela en mécanique des structures : l’hyperstatisme. Un assemblage est dit hyperstatique quand il comporte plus de liaisons que nécessaire. Il est sur-contraint, donc il ne se déforme pas. Et comme il ne se déforme pas, il n’absorbe rien : sous une charge imprévue, il accumule des contraintes internes jusqu’à rompre d’un coup, au point le plus faible. Rarement celui que l’on surveillait.
Une organisation dont le dirigeant fixe à la fois le cap et le chemin est hyperstatique. Il ne lui reste aucun degré de liberté. Le premier imprévu ne la fait pas plier : il la casse. Et elle casse là où personne n’avait prévu de regarder.
Mon parti pris
Le dirigeant définit le cap et le tient. L’organisation trouve le chemin.
La raison n’est pas managériale, elle est pratique.
Celui qui sait, c’est celui qui fait.
La connaissance du chemin se trouve là où le travail se fait. L’atelier sait ce qui bloque réellement sur la ligne. Le commercial sait ce que le client répond quand on lui annonce le nouveau tarif. Le comptable voit quel délai de paiement s’allonge avant que cela n’apparaisse dans un tableau de bord. Aucune de ces informations ne remonte intacte jusqu’au bureau du dirigeant, et une partie ne remonte pas du tout.
C’est un second argument, distinct de celui d’Ashby. Non seulement le dirigeant n’a pas la variété nécessaire pour réguler, mais il n’a pas non plus l’information la plus fraîche. Fixer le chemin depuis le sommet, c’est le fixer avec les données les plus anciennes de l’entreprise.
Ce n’est donc pas un partage des tâches confortable. C’est un arbitrage coûteux, et le coût est entièrement du côté du dirigeant.
Laisser l’organisation trouver le chemin, cela veut dire accepter qu’elle en trouve un que vous n’auriez pas choisi. Parfois moins élégant que le vôtre. Souvent plus lent au démarrage. Et le laisser quand même.
Parce qu’un chemin porté par ceux qui l’empruntent vaut mieux qu’un chemin optimal que personne ne défend.
Cela veut dire aussi arrêter deux ou trois choses. Arrêter de valider les modalités. Arrêter d’arbitrer les moyens à la place de ceux qui les emploient. Arrêter de reprendre la main dès que la méthode choisie n’est pas la vôtre.
En échange, il reste au dirigeant un travail qu’il est seul à pouvoir faire : formuler le cap, le redire, et dire non à ce qui l’érode.
Un cap qui tient dans une phrase
Encore faut-il que le cap soit formulable.
Un cap qui demande une présentation de douze diapositives n’est pas un cap, c’est un plan. Un plan décrit un chemin ; un cap décrit une arrivée. Si votre équipe ne peut pas le répéter de mémoire, elle ne pourra pas s’en servir pour arbitrer sans vous — ce qui est pourtant tout l’intérêt de la chose.
Le test est le même que pour une décision : est-ce qu’il permet de dire non ? Un cap qui ne disqualifie aucune option n’oriente rien.
Le comité de direction est la charnière
Le cap n’existe pas parce que le dirigeant l’a formulé. Il existe quand plusieurs personnes le portent.
Un cap porté par une seule personne reste fragile. Il vacille le jour où cette personne doute. Et il n’oriente rien dans les arbitrages qui se prennent sans elle — or il s’en prend tous les jours, à tous les étages.
C’est la fonction du comité de direction : être la charnière entre le dirigeant et l’organisation. Il reçoit un cap et le transmet à ceux qui vont trouver le chemin. Quand la charnière ne tient pas, les deux battants partent chacun de leur côté.
Mais une charnière ne se contente pas de transmettre.
Le cap que porte le comité doit avoir été confronté par lui, et enrichi par lui. Le dirigeant le fixe ; son équipe le met à l’épreuve avant de le relayer. Un cap qui n’a pas été discuté en comité arrive dans l’organisation comme une consigne — et une consigne ne se défend pas, elle s’exécute. Mollement.
D’où une distinction qui compte : l’adhésion n’est pas l’approbation.
Un comité qui approuve a dit oui en réunion. Un comité qui adhère a contribué à l’arbitrage, sait ce qui a été écarté et pourquoi, et sait le redire avec ses propres mots quand on l’interroge seul.
Le test tient en une question, posée séparément à chaque membre : où allons-nous, et pourquoi là plutôt qu’ailleurs ?
Si vous obtenez cinq formulations différentes, vous n’avez pas un cap. Vous avez une intention.
Et une intention ne survit pas au premier imprévu, parce que personne ne sait quoi en déduire quand il faut trancher vite.
Quand reprendre la main sur le chemin
Mon parti pris a des limites, et les passer sous silence serait malhonnête.
Il y a des moments où le dirigeant doit reprendre le chemin : quand la survie se joue à court terme, quand la compétence n’existe pas dans la maison, quand la sécurité des personnes est en jeu. Reprendre la main est alors non seulement légitime, mais attendu.
À une condition : dire qu’on le fait, dire pourquoi, et dire quand on la rendra. Une reprise en main annoncée est un acte de direction. Une reprise en main silencieuse est une rupture de contrat, et l’organisation l’enregistre comme telle.
Le cap lui-même peut changer. Un cap qui ne bougerait jamais ne serait pas de la persévérance, ce serait de l’entêtement. Mais il change sur décision explicite et datée, pas par érosion silencieuse au fil des comités.
Pour finir
Optimiste sur le but, pessimiste sur le chemin.
Je le reformulerais volontiers en langage de dirigeant : tenez le cap, méfiez-vous du chemin, et laissez-le tracer par ceux qui vont l’emprunter.
Votre comité de direction saurait-il formuler votre cap sans vous ?